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【创意商学院】优衣库靠什么逆市大卖数十年?

广东省创意产业协会2020-07-31 15:00:23

让信息产生巨大利润

优衣库社长柳井正很早就提出第三代服装零售企业。所谓的第三代服装零售企业,就是不光要制造、销售商品,还要通过持续性的企业活动发送信息,创造新价值,并进一步唤起顾客的购买欲。就是说第三代服装零售企业已不再是单纯的零售业了。

19981999年优衣库摇粒绒系列商品大卖时,优衣库乘机有意识地向电视台、报社、各类杂志媒体提供兼具话题性与原创性的高质量新闻稿,这让优衣库的品牌知名度有了质的飞跃。

 

重视销售现场

传统的经营方法是经营者发出指示,销售现场的人只要服从命令即可。而优衣库采取的并不是这种单方向的方式,而是让销售现场的员工自主思考,自主行动,而经营者要善于倾听他们的意见和要求。如此一来,判断就成了双向的。

而优衣库重视销售现场的态度,能充分发挥每家分店的力量,提高员工和顾客的满意度。所以企业必须将权力下放分店,尊重在分店工作的员工并予以重用,而不只是只将他们当打工族。

为实施这项改革,把优衣库从总部主导切换到店铺主导,产生强烈危机感的柳井进行了极为激烈的高层大换血。大换血的结果是柳井替换了7位董事中的5位,第一成长期的幕后功臣几乎全部离开了优衣库。

之后,柳井公布了具体措施:包括从柳井独裁体制转为新董事们组成的经营专家小组体制;包括重组供应链,确立更加灵活、可在销售期间追加生产、更为细致的可调整型生产体制;执行店铺单品管理,在一部分店铺实行店铺下单制度等。

同时,柳井倡导全员经营理念,店长自不必说,就连普通员工都争当知识工作者。知识工作者是经营管理学泰斗德鲁克提出的概念,是指根据信息与知识,自行思考,主动做工作指南里没有写的、上司没有交代的工作,并能良好完成的工作者。

员工中的知识工作者增加了,企业的经营方式也会发生改变。这样既能提高零售企业的效率,也能给员工提供发展机遇、工作意义和人生意义。

改革带来了超乎预料的成果。优衣库此前的销售额负增长戛然而止,现有店铺在约两年内竟创下了连续34个月同比增长的新记录。

 


有理由的涨价

优衣库放弃低价,这是优衣库20049月刊登在日本主要媒体的整版广告,这句广告语给人们带去莫大的冲击。因为当时人们对优衣库的印象是正因为优衣库便宜,才能大卖。优衣库社长柳井正无法忍受这种看法,力排众议发出摆脱低价宣言

他总结说:以往的优衣库做的是相对较好的服装,但今后将致力于打造绝对好的服装,即从便宜的优衣库变为优良的优衣库。柳井说:一味出售低价商品,会被卷入廉价服装经销商的价格竞争中,那样优衣库将绝无胜算。

2004摆脱低价宣言后,优衣库的商品价格线在缓缓上升,其主打商品牛仔裤,价格至少上涨了三成。

然而,优衣库不只是在涨价,它总能在涨价的同时提高产品质量,也就是增加产品附加值。如果涨价,就须提供等同或超出涨价幅度的附加价值;如果价格不变,就要不断提供产品的功能与品质。

最典型的例子如其人气产品“HEAT TECH”系列,它的特征就是每年都有所进化。这样优衣库的定位就从曾经的低价转向功能、品质、设计方面了。

 

面向所有人的服装

    众所周知,说起商品开发营销战略要点,首先就是明确自身的STP,即市场细分、目标市场选择、市场定位。也就是说先对市场进行分类,再明确把商品卖给谁,最后决定如何将自己的产品与竞争对手的分开,确立竞争优势。

然而优衣库偏离了现代营销理论,甚至完全背离了营销学常识。优衣库并没有锁定市场、目标人群与定位,而是在开发没有个性与特征、处于竞争劣势的商品。可这也恰恰是优衣库的最大优势所在。如何解释其中的矛盾?

其关键在于现代商品战略中的差异化陷阱。市场竞争的差异化导致过度的差异化竞争。所有竞争者都时刻保持差异化,这反而造成了同一化。现在的企业很容易陷入这个陷阱,这种刻意保持差异化而没有差异的倾向在服装行业尤为明显。

优衣库与盲目的差异化竞争划清界限,而是进军所有年龄段和性别都能穿的低价基础款休闲服装市场。其实,这个市场早就存在了,而且规模非常大,也许因为这个巨大的市场出现得太早,反而成为其他商家的盲点。

柳井正说:我们做的服装是适合所有人的服装……‘面向年轻人的羽绒服’‘面向老人的毛衣之类的思路本就是错误的。


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